鳥栖市の行政改革
とすし
Tosu-Shi
佐賀県の鳥栖市における行政改革に関する評価や意見をするページです。
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行政改革評価
本サイトにおいて鳥栖市の自治体としての評価は3と普通よりやや良い評価となっています。是非あなたの評価も教えてください。
鳥栖市の行政改革
鳥栖市を評価する
| 総合 | |
| 議員公務員制度 | |
| 公共サービス充実 | |
| 地域ﾐｭﾆﾃｨ支援 | |
| 内部統制強化 | |
| その他の改革 | |
議員公務員制度
一般行政部門職員数推移
財政状況
経常収支比率
注）経常収支比率とは，当該地方公共団体の財政構造の弾力性を判断する指標の一つである。つまり，地方税，普通交付税を中心とする経常一般財源が， 人件費，扶助費，公債費などのように容易に縮減することの困難な経費にどの程度充当されているかによって財政構造の弾力性，硬直度を判断しようとするものである。
実質収支比率
注）実質収支率とは，財政力指数と同様に地方公共団体の財政運営の状態を表す指標
実質公債費比率
注）実質公債費比率とは，地方公共団体における公債費及び公債費に準じるものによる財政負担の度合いを判断する指標で， 起債に協議を要する団体と許可を要する 団体の判定に用いられる過去3年間の平均値（地方財政法第5条の4第1項第2号）である。
鳥栖市の行政改革における政策事例
鳥栖市で実施された子育て政策の一例を表示しています。（出典：内閣府）
鳥栖みらい会議の設置
会議
設置
新たなまちづくり計画（第６次鳥栖市総合計画）の策定にあたり、市民が考え、実践する「鳥栖で生活する市民が、自分のため に、みんなのためにつくるまちづくり計画」を目指して、「鳥栖みらい会議」を設置することにより、市民が主体となって計画策定に携 わる仕組みを導入した。
平成21年
佐賀県の行政改革における政策事例
鳥栖市で実施された子育て政策の一例を表示しています。（出典：内閣府）
職員能力開発モデルによる取組
職員
求められる人物像を「コンピテンシーモデル」として公開し、これを評価に活用して職員の能力開発を促進するとともに、「コンピテン シーモデル」を軸に「採用」から「退職」までの総合的な人材施策である「佐賀県能力開発型人材マネジメントシステム」を展開している。
平成20年
ＩＣＴ推進本部の設立、情報システム 最適化の取組とＩＴ資産管理システム の導入
システム
知事をトップとしたＩＣＴ推進本部を設置し、大胆なＩＣＴ施策の推進に取り組む体制を整備し、県庁全体の情報システムについてデータベースの統合やコード及び運用等の統合を実施するとともに、知的財産権の保有により、発展していく情報システムを構築し、コスト削 減や作業効率を図る。ＩＴ資産管理システムの構築により、情報システムの最適化を行うために必要な情報システムに係るライフサイクル・契約情報・構成情 報等の各種情報の把握を行えるようにした。また、著作財産権の保有及びオープンで標準的な技術の採用等により、システムの拡張を継続的に行えるシステムとした。
平成20年
協働化テスト
県の全業務（警察、県立学校の業務を除く）の内容を公表し、県民満足度を高めるために最も ふさわしい担い手は誰かなどについて、民間企業や市民社会組織等と広く意見交換を行い、 公共サービスの担い手の多様化を図っていくもの。
平成19年
「横割り組織」への再編
組織
再編
従来の国の組織や事業の枠組みに沿った「縦割り組織」を抜本的に見直し、生活者の視点から新たな行政課題や組織横断的な課題に対応できる横割りの組織体制に再編。
平成17年
本部制
枠配分された予算、定数、一定の職階層以下の人員配置の権限を各本部に移譲し、各本部が自律的に組織を経営。
平成17年
本部戦略に基づく予算配分、職員配置と評価制度の有機的連携確保
職員,予算
制度
平成16年度の機構改革において、多様化・高度化する県民ニーズや新たな行政課題に対応できるよう、県庁組織を、生活者、消費者の視点から横割り型組織に改正。この組織改正に対応して、予算編成や定数配分・職員配置の権限についても庁内分権を実施し、より現場に近い各本部が、自らの戦略と判断に基づき自律的に経営できるようにし、そのマネジメントを評価。
平成17年
知事と担当者が直接メールでやりとり
担当者が一定のルールの下､メールにより知事に対する報告や判断伺ができることとし、それに対して知事が直接返事することにより、庁内の意思決定が迅速化。
平成17年